下一个餐饮风口在哪儿?听听外婆家、西贝、王品等大佬怎么说!
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我要蹲下来，好好练练内功
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去年是不平凡的一年。去年在这个时候，跟各个小伙伴一样，特别浮躁、静不下心来，到底往哪个方向走呢？我不知道。当时，我也蠢蠢欲动想投资互联网。后来，我当初曾经打算投资的几家互联网公司都死掉了。幸亏5月份股票大跌，我没投。
到了11月份，我看了报表，同比下降6.6%，我吓了一跳，我做了18年还没看到过同比会下降；12月份照样6.0％，还是下降，1月份5% ，上个月报表4%。我在思考，是怎么回事？
我觉得首先是个大环境的问题，供求关系到了这个阶段。原先我们是店少客人多，特别是互联网的催化，使我们脑子更发热了。你看看外婆家，2010年新上20个店，现在到了180个店，你那么能干吗？你技术那么好吗？你做的那么牛吗？其实都在风口上。
现在风停下来了，我觉得也要掉下来了，所以这两年，我们能够上的就上，不能上的就停，主要的是要认清整个发展的趋势，稍微躲一下。
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外婆家西溪天堂店
去年下半年，我决定外婆家就只再开100家，有几个理由。
① 我非常赞同陈总的说法，品牌是一定会老化的；
② 人力的成本实在是太高了，以前靠人口红利，但这样劳动密集型的企业即将成为过去。
我们再开100家，不断的去满足客人的需求，把不好的淘汰，八年前、十年前的店必须要淘汰，必须一直往前走。所以我们去年作出决定，只做100家，之后所有新品牌最多只做100家。
目前大环境，供大于求要踩刹车。去年计划开70个店，后来我踩刹车踩到48个店。今年你问我要不要开店？如果毁约违法，我可以一个店不开，但是已经签约了32家店，所以我们今年还有32个店要开。明年合同我一概不签，我要稍微休息一下。
我觉得现在是应该蹲下来，好好练练内功的时候。去年我做了一个蒸年青，这两天的报表出来，我很开心的。300平方做100万的营业额，而且利润值是负的。利润值负的为什么开心？我们上海店只有23个人，做100万，人均达到快5万，杭州店楼上楼下25个人，也是100万，人均也快5万。
餐饮最终我们要解决人工问题，人工问题最重要。现在人工上涨，日本人均产值到5万才能活下去，我们现在刚刚抓到这个点。我们一个餐位的投资额已经从5千块涨到了2万块，投资回报周期从6个月变成2年，比日本还差1年，日本现在要3年才能收回投资。在这个关键的结骨眼上，我想要冷静。
我争取今年每个店跑3-5趟，静下心来，多到一线看看，我觉得跑店是非常重要的。
最后分享我师父教我的三句话，第一句是我刚开店的时候，他对我说：每个客人都是你的机会。去年他又教我一句话，去年上半年不是心痒痒吗，想去投资赚快钱，他跟我说：天上只会掉下陷阱，不会掉下馅饼。后来，在我们在谈股票的时候，他又教我一句，当人们蜂拥而至时，你要小心提防，当人们失去信心时，你要设法爱上他。
我是吃货，偏执的吃货，有梦想的吃货
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28年前，就是1988年，我就开始干餐饮了，当时只有一个原因，就是我自己非常喜欢吃。我在上大学的时候，就把我们学校周边的小饭馆吃了一遍，学上了一半感觉没什么意思，不如回家开个小饭馆，于是就回到我的家乡，开了一家非常小的餐厅。
我的第一家餐厅叫黄土坡风味小吃店，卖两款产品，羊肉泡馍和鸡肉炒疙瘩，这俩菜我是去银川玩的时候偶然在银川的夜市上发现的，卖得特别火。于是我就从家乡找来了厨师，跟他说你就把这两个小吃给我学会，我要回家开个餐厅。那时候的人都很好、很开放，你吃他的饭跟他学，他真的教你。就这样往返两三次，我就回家乡开了第一家餐厅，这一开就开了28年。
餐饮这个行业如果你不喜欢，真的坚持不了那么久，因为这个行业太辛苦了，在座的我想都有同感。这个行业，我觉得是能人不愿意干的行业，能人都干互联网，干高科技，过去的能人都干房地产去了。干这个行业就是因为你真的觉得它好玩，不论店大店小，能乐在其中。我就是因为喜欢坚持到现在。
我本人是比较爱吃，一顿饭吃不香，三天不高兴。西贝内部都知道，别的我都可以容忍，只要我在自己的店里面发现菜不好吃，那我真生气，而且我会追查，一直会顺藤摸瓜的找到这道菜不好吃的原因是什么，到底是我的原料不好，还是厨师没做好，还是设备有问题，反正多少年了，一直就坚持这个挑剔。
我在公司也是属于脾气大的人，但他们都知道，我只为一个事发火，就是自己的饭，我们西贝的饭做不香，我是真的和我们的管理人员发火，和我们的厨师发火。所以，“一顿饭吃不香，三天不高兴”，是说在西贝内部，在外边吃饭我没那么挑剔。
因为自己喜欢吃、爱吃，在这个问题上又非常的挑剔和执着，我在2014年提出了好吃战略。我们对顾客承诺：“闭着眼睛点，道道都好吃”，有点吹牛哈，但是牛吹大了，你就得捍卫你的牛。从2015年开始，我们全公司所有的资源都往这一个点上配置，从供应链、到人的培训、到设备的提升，一年下来我觉得还是有成绩的，西贝的菜的好吃程度确实在增加。
我还是一个偏执的吃货。西贝对客人承诺：我们的菜不放鸡精、味精、香精，是天然派。在这个路上，我们走了至少有5年了。今年我们会做得更绝，真正做到零添加。现在已经开始做供应链的整合。
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西贝菜品致力于做到天然零添加
我觉得好吃是一种能力，天然是一种信仰，你要信就信的彻底一些，我觉得西贝在天然这条路上，要把它做成信仰，不但不直接添加，间接添加带入的也不要。虽然有难度，但我觉得我们把这个事情做好，最终还是会得到消费者的回应。
我还是一个有梦想的吃货，我做餐饮已经28年了，一口气做了28年，一直没改过行，越做越有感觉，越做越喜欢。
西贝的愿景是全球每一个城市、每一条街都开有西贝，顾客因为西贝人生喜悦。全球每一个城市每一条街，光我的家乡临河一个小县城，我估计就有40条街，所以这个牛吹得足够大。牛既然吹得这么大，我也决定用我的后半生来捍卫这个牛：念念不忘必有回响，有一口气就点一盏灯。
超越外婆家和西贝，靠什么？
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这么多年做品牌咨询，一路下来，各行各业，品牌的核心竞争力就是老板。表面上看，品牌的竞争是店与店的竞争，背后则是老板与老板的竞争。
想超越外婆家，从源头上来讲是要超越吴国平这个人。想超越西贝，从源头上讲是要超越贾国龙这个人。贾总是一个什么样的人呢？这是一个天天瞪着眼、盼着天亮去上班干活的一个人。前几年西贝引进了战略投资人，投资人提出要求，说贾总，你作为老板，必须要把70%的精力用在企业上，这个要求让贾总很为难。他说我每天从睁眼到闭眼，想的全是西贝的事，吃饭、上厕所想的是西贝，晚上做梦梦到的还是西贝。70%太难做到了。
当我们遇到的是这样的人物，这个比赛可怎么打呢？我们每天在坚持，吴国平、贾国龙们每天在恋爱。我们每天在熬、在扛、在撑着，而吴总和贾总们每天在嗨、在玩。吴总和贾总们，每天一睁眼为了梦想而战，而我们每天一睁眼为了估值而战。贾总他们一想到要花钱就兴奋，因为每花出去的一分钱都是对未来的投资；而我们一花钱就肉疼，每一分钱花的都是利润。归根到底，热爱的程度是我们能力的唯一局限，一切取决于梦想。
打造品牌，根本大法是聪明人用足笨功夫。什么是笨功夫呢？就是死下功夫，下死功夫，没有捷径可走，没有巧劲可借，没有力气可省。
说到用足笨功夫，首先要谈的就是产品，产品才是品牌的起点，品牌的出发点，品牌的源头。离开产品谈品牌统统都是耍流氓，因为你压根儿就没打算为顾客真正的负责任。
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西贝莜面村大拌菜
西贝四次升级调味汁，从白醋到进口柠檬榨汁，只为做好一道大拌菜；眉州东坡花大价钱买下徐师傅的工厂，只为能踏踏实实做好豆瓣酱；新辣道奉行“自己不吃的东西绝不奉客”，为了做好火锅自己建养殖基地自己腌酸菜；旺顺阁一年多花400万，只选用非转基因有机压榨油；等等案例看下来，笨功夫就是费钱、费工、费时、费力、费心，什么都费，什么都不省，用一个字来总结，就是“傻。”但天道酬“傻”，各行各业都一样，为了顾客价值傻干、傻投入、傻付出的那些人，最终都赢得了市场的尊敬。
胡适先生曾说：“这个世界聪明人太多，肯下笨功夫的人太少，所以成功者只是少数。”
怀着初恋般的热情，宗教般的虔诚，追随自己的内心，在别人看不见，看不懂，看不起的地方傻干，傻投入，傻付出，然后有一天，在这个地方，你一抬腿就是千山万水，而别人怎么爬都爬不过去，这就是企业的核心竞争力。
快速变化的餐饮时代
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中国的餐饮行业正在快速变化。这个变化在国外也有，但是国外的品牌变化相对慢一点，小一点。我们做品牌几十年，有些事情刚刚弄清楚，现在发现又有改变。我们之前辛苦了很多年，刚刚觉得今后可以大量复制，快速地下沉到二三四线城市，全国开上千家店、上万家店，现在发现这个似乎又不靠谱了。
变化主要有5个大的因素：
① 国家的经济发展不像以前那么快速；过去我们讲猪在风口上都能上天，现在风不吹了，猪要掉下来了。
② 餐饮的供应大量增加，一方面你选店的机会增加了，另一方面你选店失败的机会也增加了。
③ 餐饮的能力提高了，创业者能够找到合适的人，复制商业模式或者进行延伸。
④ 现代科技的出现，移动互联网，这些都形成很有意思的挑战，肯德基就像快销产品一样，用电视广告宣传自己，现在这样的优势不见得存在了。
⑤ 资本市场，现在资金已经基本上不是问题了。
从需求面讲，消费者也有很大的变化。人们希望不断地改善自己的生活，尤其是年轻人。很多人喜欢尝试新品牌，新品牌高涨的热情是历史上未见的。很多时候前两年还是新品牌，现在就成老品牌了，被人认为是过时了，实质是跟不上年轻消费群体的需求了。
未来怎么应对这些挑战呢？我们每一个品牌都应该认真思考核心竞争力是什么。每个品牌都要定位，这个定位有可能成功，也有可能不成功，大家要观察，该修正的要修正，不该修正的不需要修正，中国市场这么大，小众品牌也可以做很大。
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肯德基插画，所有最现代的营销手段全部要做
我们也不一定都像肯德基一样，打广告，所有最现代的营销手段全部要做，不要忘了，这些都是要成本的。过去很多品牌不靠营销，不靠广告，把钱省下来做一些实际的东西，也很好。
我们对服务、对环境的需求，也都是在变化的。我们需要考虑，我的品牌是不是就是一成不变的，而是愿意做一定程度的变化，这也是很大的题目。所有的事情都是要选择的，但不要不选，消费者变化还是在发生的，要积极思考去面对。
不管怎么讲，我们做任何品牌都要注意，怎么样把自己的品牌建设落到实处，到底定位是什么，让消费者觉得你是物有所值的。怎么让消费者知道你，认识你，了解你，最后信任你，忠实的食用你，形成一个大家互相建设互相发展的良性的循环。
我们要做的就是一件事情，就是建立一个强大的品牌，这就是最重要的价值。品牌存在的可能性是无限的。
每个品牌只开100家店，
冷静下来练内功！
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今天我想跟大家分享的是，我们餐饮业怎样去面对目前的挑战。
上个月有一次我到店里面去，非常惊讶，这个商城里有差不多百分之二十几的餐饮业换掉了。过去餐饮业跟其他行业比变化算慢的，为什么在这一年里换得这么快？
我想有三个非常重要的原因：
① 商场的过度开发。现在商场开的非常多，消费者没有理由花那么多时间到商场来。
② 电商，电商对传统商场影响非常大。商场的人流并没有增加，而餐饮在大幅度增加，竞争加剧。过去很大咖的品牌，排队数量在减少，甚至看不到排队。
③ 对于传统连锁餐饮品牌来说，过去的成功是因为走在趋势的浪潮上。现在品牌老化，有可能是因为你没有跟上趋势了。趋势已经走在你前面，你没有跟上。
应对挑战，过去讲先做大，再做强，我对这个是有疑问的。我在大陆13年的时间经常看到先做大，再作强的餐饮企业垮掉，但是我很少看到先做强再做大的企业会垮掉。
王品的计划是，每个品牌只开100家店，冷静下来练内功！
— 小规模 —
把面积缩小，在最适合规模下再打个八折，按这个面积去开店。菜单优化，让厨房和人力负担下降。营运优化，最终实现利润最大化。
— 限城市 —
现在我们在37个城市开了130多家店，这37个城市占了中国GDP的52%。这37个城市我能够拿下来，就等于拿下一半的中国市场。经测试，我们在已经开发的城市里面，再开新品牌失败率也是最低的。所以，王品就是要聚焦在37个城市里让管理最优化。
— 多品牌 —
王品在日料、西餐这几个品类里做了14个品牌，这些品牌全是单一价格套餐的模式。也就是前台呈现有西餐、日本料理不同的产品，但是后台的管理模式是一模一样的。这样有什么好处？首先管理非常简单，第二人才训练非常简单，第三个财务也非常简单。
小规模、限城市、多品牌是我们目前三个比较重要的战略，而人才的训练和培养则是落实战略部署的关键因素。我们在台湾已经是台湾父母非常喜欢的让子女就业的企业，对于到王品工作的人，我们要给足钱、给足梦想，每年我们还会拿出营业额的2%—3%用于人力培训。
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可单店进行，可几个分店之间进行。成熟之后，可以与友好兄弟单位同时pk进行。
