3大策略让你赢得竞争(强烈推荐!)

整编：春秋

编辑：詹小艳

在经典商科理论中，竞争对手是一个绕不过去的对象，波特的五力分析、战略SWOT分析框架，都对竞争对手做了浓墨重彩的分析和对策设计。然而，在经典理论中，对竞争对手的定义有两点局限：

第一，竞争双方拥有同样的客户，同样的产品。

第二，在分析中，有一个前提假设：这些企业的商业模式(也就是利益相关者的组合、以及跟这些利益相关者的交易结构设计)高度相似。

因此，如果说到可口可乐的竞争对手，默认就是百事可乐，如果在中国，再加上其他的饮料、果汁等；如果说到实体店零售，默认就是电商。

但这几年，技术爆炸性发展，资本力量推动，主流人群更迭所带来的消费升级，都让竞争对手需要有新的定义。

事实上，任何跟你争夺同样资源、能力的利益相关者，都是你的竞争对手。

比如，一个用户选择看网络视频，而不是电视台，那么，网络视频跟电视台就是竞争对手。

比如，同样的实体店，隔壁的门店比你的业绩好，能提供更高工资来吸引你的优秀员工，就是竞争对手。

比如，两个不同行业的企业，在争夺同一笔融资，那么，对投资机构而言，这就是一对非此即彼的竞争对手。

你的竞争者可能来自另一个行业，也可能商业模式完全不一样。这样的定义扩展并不是为了扩大竞争，而是为了掲示你的利益相关者，他们在做决策时的真实机制：每一位主体，都会在其选择范围之内，做出对他利益最大化的选择。

因此，你的供应商、员工、投资机构、用户都在选择，他们都是在多个选择中，考虑如何最大化自己的回报。那么，对于扩大化了的竞争概念，应对这么多的潜在竞争对手，企业应该怎么做呢?至少可以有三种办法：

分析、破解交易结构就是通过分析竞争对手的交易结构，找到突破点另起炉灶，赢得竞争。

以e袋洗为例，最初e袋洗在进入居民社区时遭遇了巨大阻力。阻力主要来源于小区物业。如果与小区物业合作，以当时物业公司的体量和地位，e袋洗完全不占优势，就需要付出巨大的合作成本。如果不与之合作，按照传统商业模式，很容易在发展中途遭遇物业公司腰斩。

面对如此两难困境，e袋洗该如何操作呢？

通过分析当时的交易结构，发现传统社区商业与居民的中间点为物业公司。如何能够与社区居民直接发生联系而避开物业公司且不会受到物业的阻挠呢？

e袋洗采取了一种新型的交易结构：通过发动社区居民线上移动抢单上门收取衣物，类似于滴滴打车的模式，完美的避开了物业公司，破解了原来的交易结构。

这几年，在大洋的彼岸，美国的本土，有一家以色列新锐企业，正在和可口可乐打得不亦乐乎，可口可乐对其发起了诉讼。为了抑制这家新锐企业的竞争攻势，可口可乐还在2011年初入股了这家企业的潜在竞争对手。这家新锐企业为什么这么厉害?可口可乐又为什么如此如临大敌?值得我们回顾并继续关注其来来竞争进程。

这家企业叫做Soda Stream，其产品是一款家用汽水机，可以在家里轻松地自制单杯的汽水，而且还可以跟多达60几种的饮料浓缩液结合，在家调制出很多不同口味的饮料。

其商业模式采取经典的“剃须刀-刀片”模式，家用汽水机作为剃须刀，便宜销售，其盈利主要靠后续的耗材，比如苏打粉，比如饮料的浓缩液（刀片）。

当然，在与合作伙伴的模式设计上，Soda Stream也很有意思，拉拢了很多知名饮料厂，如优鲜沛，果汁味饮料品、酷爱(Kool-Aid)，柠檬水品牌“乡村时光”(Country Time)等等，单单避开了可口可乐、百事可乐两大饮料巨人。

由于是釆取在家自制汽水的消费方式，Soda Stream自然不需要像可口可乐、百事可乐一样消耗很多易拉罐、瓶子等，于是他们在公园里做了一个公开展览，里面是各种塑料、金属罐，展览标题是“1个家庭，5年时间，要消耗10657千瓶瓶罐罐”。与之对应的另外一条标语是“只要一个瓶子，就可以替代这些”。

这个展览里面，有大量的可口可乐的易拉罐和可乐瓶子，于是可口可乐对Soda Stream发起了诉讼，指责后者采取不正当竞争，但并没有起到效果，反而使Soda Stream声名大噪，股价节节攀升，后来可口可乐也曾发出并购邀请，仍然被拒绝并使Soda Stream的股价进一步大涨。

2014年初，可口可乐与绿山咖啡签订十年协议，斥资12.51美元收购后者10%股份，进军家庭单杯冷饮市场，将推出冷饮汽水机Keurig Cold与Soda Stream打对台。这场商业竞争告一段落。

这是个经典的跨界竞争案例，而且是一个典型的以弱胜强的案例。可口可乐巨人，遇到了一个跟自己体量完全无法对比的竞争对手，然而却无从下手，就好像相扑运动员遇到了武当太极推手一样。

事实上，Soda stream的成功，正在于面对用户同样的需求(汽水解渴)，采取了完全不一样的交易方式：不是给你易拉罐汽水，而是给你个机器，让你在家里自己调制。从而也就实现了完整的不同商业模式。

Soda stream与可口可乐的竞争也揭示了另外一个事实，那就是企业的竞争对手有更广阔的定义和视野，已经不仅仅是同样顾客，类似需求(如，可口可乐vs百事可乐非常可乐)，而且还有同样需求的不同交易方式(如，可口可乐vs Soda stream)。

事实上，很多所谓的降维攻击、跨界打劫，本质上都是交易方式的差异化创新。

典型的是7-11。最近几年，7-11收编了很多社区夫妻店，这就是7-11有名的“业务转换加盟”计划。按说，自己当老板，又自在又有成就感，加盟7-11，要缴纳加盟费还不自由，社区夫妻店的店主应该不会考虑跟7-11合作才对。

为什么愿意合作呢?

因为在7-11的供应体系、后台系统整一套连锁经营体系支持下，这些夫妻店能够获得更高的盈利。同时也省却了采购、物流等一系列负担，何乐而不为?据一位美国的加盟夫妻店店主介绍：“7-11的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。之前，一个月的销售额为7万美元，而现在却达到了16万美元。”

7-11主要获取的是分成的收益：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店(16小时营业的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1-3%，对分支店实行奖励。在毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。

7-11从"业务转换加盟"计划中获利颇多：在美国，短短五年间，就有196家零售店转型投身7-11大军，并且还有继续壮大的趋势。接下来几年，7-11的目标是通过“业务转换加盟”计划新增的店面，达到新店增长构成的60%。

以传统的眼光来看，社区夫妻店是7-11的竞争对手，但是，7-11的"业务转换加盟"计划却将其变成了合作伙伴。更重要的是，原本是平均水平的社区夫妻店，投入的人不变，资源不变，但是，一旦嫁接上7-11的系统性核心能力，却能够迎来巨大的业绩提升，这也正是优秀商业模式所能带来的：让平均水平的资源、能力，发挥出非凡的业绩。

优秀的企业，伟大的企业，都能通过时间构建起自己远超行业平均水平的核心能力，一旦打开视野和格局，愿意主动将这种核心能力拿出来与行业共享，跟竞争对手构建新型的合作伙伴关系，就会为企业打开更大的价值空间和发展前景。总结一下，就是不对称竞争，能让对手的优势无效化。

不管是破解交易结构、改变交易方式，还是化竞争对手为合作伙伴，其核心价值观都有一条：当遇到竞争对手的时候，首要的动作不是硬碰硬、死磕，而是选择细致分析对手，特别是不要畏惧对手的优势。是否可以从对手的优势中找出弱势？又或者如何避开对手的优势，展开差异化的竞争。

比如，e袋洗，不从物业大门入手，那么，物业的管理人员、规模、围墙，就不是优势；比如，soda stream，不做饮料装瓶，那么，可口可乐的装瓶厂、媒体资源、便利店终端渠道体系，就不是优势。

比如，7-11，不与社区夫妻店的强关系销售、服务死磕，而是着眼于整个系统能力的大局构建，那么，社区夫妻店的优势就反过来可以为我所用，相互的关系也从竞争变成了互补。

事实上，所谓的竞争优势，都是跟以往的商业模式有关的。如果构建起相对于竞争对手有优势的差异化竞争力，那赢得竞争就只是时间的问题了。

来源/电商报