万达张伟：以创新应对新商业环境下的人力资源挑战
“外界通常把万达归类为房地产企业，实际上这是不准确的，万达的地产收入只占万达集团比较少的一部分。”万达集团高级总裁助理张伟提到，其实万达的产业版图中不仅包括商业管理，还包括影视、文旅、体育以及金融等业务，“万达企业文化是业务极致理念，做任何一项业务都要做到行业最好，比如商业地产、院线、体育等都是行业排名前列的业务。”
而万达这些出色的业务是由国内的11万员工，以及5万多海外员工共同打造。庞大的企业组织背后，人才扮演了怎样的角色？我们专门请到了万达集团人力资源中心常务副总经理张伟，讲述了他眼中的万达在新商业时代如何保持人力创新。
张伟先后获得管理学士学位、MBA学位，并在首都经济贸易大学就读企业管理博士研究生课程。曾获得2017年度中国企业人力资源开发与管理10大人物奖项、2018年人力资源科技领袖奖。从央企中国普天集团到2011年加入万达，张伟拥有20年以上的大型集团化企业管理经验。张伟向讲述了当下人力资源的变化以及万达如何推动敏捷管理实践以及人力资源创新。
万达的人力资源创新实践
万达集团目前形成了商业、文化、金融、地产四大产业集团，归属总部的创新组织架构，比如集团信息中心、法务等部门支撑集团整体运作。万达的人力资源部门在集团内部发挥着比较重要的作用，“其实我们内部定义人力资源部门为战略型人力资源管理部门”，因为万达组织体系中，人力管理的内容比较宽泛，如由人力牵头负责集团经营及管理制度的制定，但凡重大管理调整也都是由人力推动和实施的。
管理宽泛不是万达人力资源的特色，张伟认为万达人力资源最大的特色是定位的转变。“在新商业时代，人力业务的战略性定位不应该是管理部门，而应该是经营服务部门。人力资源部应该以业务为主，助力业务战略发展。这是当下很多企业人力资源需要转变的一个观念。”
张伟引用“万达宝贝王”案例，讲述了人力资源部门角色性创新。在万达宝贝王两大业务板块游乐和早教中，早教发展的一个大问题就是优秀老师资源稀缺，而人力资源主动创新利用万达学院搭建了早教培训基地，举办早教老师培训“菁英训练营”。早教基地配备了实景门店全部的课程教具、运动器械、各类教学用具等，可同时容纳120人培训，每一期培训3周时间。
万达的人力资源部在其中扮演了教师招募、培训计划拟定、培训效果测评等角色，早教基地为宝贝王业务输送了很多优秀早教老师，支撑了宝贝王业务的快速发展。
为提高招聘的精准度，人力部门还通过考核对所有店长的能力素质进行画像，根据店长所需要的素质和能力形成标准模型，将每个人的能力素质与标准模型进行匹配对照，并根据短板有针对性的进行培训提升。人力会结合这些数据，通过连续的跟踪和大量人员数据的综合分析，不断提升培训效果和店长的招募质量。
“在万达，人力资源和业务部门是相互协作的关系，共同实现经营的价值。”张伟提到万达人力资源部门每月都会开经营分析会，就是希望帮助人力了解业务发展的需求。另外为了提升人力资源跟业务之间的密切联系，万达坚持了一个多年的传统，就是定期聚集业务负责人和人力等部门同事的“6点半沙龙”，共同分享业务发展中经验和心得。
新商业中科技如何“赋能”人力创新
随着互联网的发展，也逐渐促使云计算、大数据、HR SaaS等科技手段被应用在人力资源领域中。科技进步固然重要，但张伟认为引领世界商业发展的关键，制度创新要远远重于技术创新。“因为有好的制度才能激发人才的潜力，然后才能形成一个良好的发展环境，并相应地促进了技术的发展和创新。”
尤其在VUCA时代（Volatile“不稳定”、Uncertain“不确定”、Complex“复杂”和Ambiguous“模糊“），HR最重要的工作是利用理念创新为员工赋能。张伟关注到人力资源从1.0到3.0，在如今的人才智能时代，“人们最终意识到一切的管理最终还是要回归到本质，关注团队中的个体，即人才的本身，从而更加注重人的价值观和动因，关注团队中人才的激励、培养、成长和发展，因为来自员工的开放式创新和员工的内在动力，才是可持续发展的。”为此在多年的人力资源管理实践中，张伟总结了一个高绩效团队的必备理念，由员工“想干”（激励）—“能干”（执行）—“干好”（创新）三个环节构成的团队能力三角。这种理念创新也被融合进万达的制度创新中，一直在促进万达团队和个人战斗力的提升。
虽然制度和理念创新很重要，但是万达并没有延缓人力技术创新的步伐。万达是唯一一家中国企业连续两年被美国CIO杂志评选为“全球企业信息化百强”，万达信息中心也曾摘得美国CIO峰会“信息化最佳IT项目实施奖”。万达联合东软开发的人力资源信息系统在企业信息化里面算是一个典范，目前万达将其中的招聘模块独立出来云化，并将招聘岗位数字模型化，“利用这套模型能知道我们需要的人才，就能提高招聘成功。另外模型也是一套评估系统，因为如果某一个人才综合评分是80分，但我们要求是一百分，你的学习能力很强，或者是你的管理能力很强，但你在某一方面有明显的短板，那我们就有针对性地强化培训你的短板，达到全面提升人才各方面能力的目的。”
同时万达也开展了类似微软孵化器的项目——“万达加速器”，吸引市面上成熟的创新创业企业做加速。万达的初衷是助推这些企业的成长，因此这些企业不仅可以服务万达，也在壮大过程中服务更多了更多外部企业。最新一期的加速器名单中，可以看到法大大、达观数据等与人力资源相关的优秀初创企业也在其中。
最后万达人力创新也体现在人才素质能力等软性要求，包括对万达人力团队方面的要求，“6点半沙龙”有时会要求人力去讲业务，只有能讲明白才能更懂业务，才能进一步提供更贴心的服务。万达学院还构造了基于微信的移动互联网培训系统，内置了丰富的业务与管理课程学习，以及万达各业务板块成功的新商业案例，利用万达评级等方式提升员工的学习积极性，帮助员工接受系统的培训学习以及考核，甚至这套系统也能开放给即将入职万达的人员，将培训前置，以缩短新员工适应时间。
敏捷时代的万达人力创新法则
企业发展壮大的过程中，很容易形成大企业病，比如管理机制僵化、部门协同不力及信息沟通不畅等潜在问题，威胁着企业长远发展。万达深刻理解这种威胁对企业发展的不利影响，因此十分注重这方面的问题，比如制度规定直系亲属不得在公司任职，这一看起来冰冷的制度，却可以确保内部沟通文化简单透明，反过来提升了公司管理的温度。
当然避免形成大企业病，保持敏捷体制，在组织层面的创新也很重要。与众多企业一样，万达当下最重要的事情，在张伟看来是适应“敏捷时代”的人力创新，快速、持续地提供有价值的组织及人力资源解决方案，满足业务发展和客户的需求。也正如全球管理大师拉姆·查兰所言：敏捷时代，即便是大象，也要学会灵活奔跑。
当然企业的“敏捷管理“并没有统一的理解，张伟在万达实践敏捷管理过程中提出两个关键词：简单化和快速行动。简单化要求HR做到化繁为简，以简驾繁，在业务发展上持续做加的同时，在管理上持续做减。这方面的案例是万达每两年修订的企业制度，虽然企业不断发展、规章越来越完善，但是每年制度却是不断压缩文字，“最新的制度从90多万字压缩到了40多万字，通过细化的流程和制度规范管理行为，减少无意义的管理消耗，不断简化制度，没有多余的话，全是“干货”。太厚没有人能够记得住，太繁琐的描述也不利于理解和执行。”
第二是快速行动则强调高效的执行力。这方面在万达的内部体现就十分明显，比如说到做到，算到拿到，奖罚分明。在万达言必行，行必果，使命必达。在每一次业务的转型变化，必然要求管理变革相匹配，就包括人力资源管理方面的调整。业务部门对人力资源的要求越来越苛刻，要求人力资源的行动力要非常快。在实践上有一种做法：先完成，再完善，意即要平衡好速度与质量之间的关系，某些时候，速度比质量的优先级更高。在万达目标一旦制定后，每个人都知道要干什么，不用考虑别人的事情，只需要自己到节点时限“打铃交卷”，这减少了相互推诿的可能。如果工作进展不利，耽误了节点时限，任何节点如果超期则相关责任人可能被“亮黄灯”或者“亮红灯”。
谈到企业敏捷化需注意的事项，张伟提到其近期在《哈佛商业评论》人才经济论坛上的发言：
1.管理的最终目的是实现公司的业务发展战略目标，敏捷化管理
