别让你的激励事与愿违!(深度好文)
主讲：吴伯凡
导读：
为什么用来激励员工在新的一年继续努力工作的年终奖，会成为年后集中跳槽的动因？为什么人们不会记住你给过他们什么，而只会在乎你最近或将要给他们什么？什么是强心针效应？绩效为什么等于能力乘以动力？单一导向的激励为什么会产生类似毒品的效应？人的欲望主要有哪八种？
什么是激励的本质？为什么说不想做园丁的木匠不是一个好领导？王道和霸道的区别为什么就是权力和影响力的区别？为什么说真正有效的激励是让被激励者实现自我激励？管理的最高境界为什么是消除管理者和被管理者的界限？什么是善假于物的管理艺术？为什么很多激励都在实施的过程中变成了负激励？
壹 春节后跳槽现象
梁冬：话说过完年之后风气正在逆转，很多人也开始在谋划跳槽，虽然以前说工作难找，但是有能力的员工永远都是不缺工作的，于是就引发了很多有趣的话题，我们在圈中很多朋友在讨论“如何能够激励员工”，今天这个话题就恰好扔给吴伯凡。
吴伯凡：为什么大家都在春节后跳槽呢？主要是为了拿那一份年终奖，年终奖的历来是什么？是为了奖励大家在这一年里头付出的辛勤努力，鼓励他继续在这个公司里头工作，但是现在成了这些要离开的员工最后从公司里拿走的最大一笔钱，成了这样一个……
梁冬：一个有趣的悖论。
吴伯凡：本来初衷就是为了激励大家的，但是最后因为你年终奖发放的时间，就决定了在这个发放之后会有大批的员工走掉，这是很可悲的一件事情。
梁冬：用我们编导小郭的话说，这叫做年终奖的陷阱的悖论，这个的确是一个很有趣的现象，就是因和果。从时间维度上，好像是年终奖导致了大批的离职潮，就是蒙太奇嘛，时间发生在先有年终奖、后有离职潮。当然其实原因并不是这样，原因是大家本来要走，等着拿完了才走。
吴伯凡：对，实际上类似的现象也有。比如说期权，一个公司期权兑现的那个年头到的时候，大量的员工会走掉。
梁冬：对，在IT公司里面，某某公司、某某公司、某某某公司出现了大量这样的情形，所以以至于很多的公司要在想留住这些员工要给他一些期权。但是，这个期权是跟当时的市值有关，第一波那些员工拿到都是几分钱一股的，但最后他们兑现的时候，第二轮再要拿的时候，通常都是几百、或者几十美元一股的，所以这个东西是很可怕的一件事情。
贰 激励的强心针效应
吴伯凡：在做人力资源工作、在做激励的时候，常常出现这种事与愿违的情况。
梁冬：这类的情况在现实生活中也常常有这样的像寓言一样的故事。
吴伯凡：对。说到激励，在美国流行一个故事，说一个慈善家他看见街头有一个老太太在那卖馅饼，25美分一个馅饼，他很可怜这个老太太这么大岁数在那卖馅饼，所以他每次经过的时候，他就把25美分给她，然后不拿走馅饼，这样就差不多有一年的时间，他都是按照这种方式去做，心里头也觉得很有成就感。得到了一个……
梁冬：区区25美分，就能帮助一个人。
吴伯凡：帮助一个人，他自己得到一种满足。可是有一天在经过这个地方的时候，他把25美分放在那的时候，那个老太太非常不解，甚至是有点不满的看着他，他就觉得很奇怪，我一直给你捐这么多钱。
这怎么回事呢？他就问老太太说：“我做错什么了吗？”老太太非常严肃地跟他说：“难道你不知道现在一个馅饼已经是30美分了吗？”
从这个故事里头啊，有人就得出了一个结论：人们根本不在意你给过他什么，而在意你最近给过他什么。
梁冬：或者即将给他什么。
吴伯凡：对。你已给他的东西迅速在他的心里上给归零了，是应该给他的，你刚开始给他的时候，他心里很感激，如果这成为一种惯例的时候，已经失去了激励的作用，你别指望别人会对你有什么感激之情。反过来，如果是你长期不改变，当有一个什么要素发生变化的时候，甚至别人会觉得你欠了他。这就是这个老太太，当她的馅饼涨到30美分的时候……你还给他25美分，你欠了她的钱，欠了5美分。
吴伯凡：一般国外这些管理杂志上，一说到什么激励的时候，总是画个大胡萝卜，那个胡萝卜是什么意思呢？就是在西方过去赶驴的时候，就把一个胡萝卜吊在它的前头，那个驴就不停地要追那个胡萝卜，这样它就走得快，不停地走，因为你永远追不到，所以你就一直往前走，激励这个象征就是用胡萝卜，往往是如果一旦得到，它就失去了激励的作用。
我们这里头不是说要耍什么阴谋诡计，让你去激励人的时候，总是让人有那种够不着的感觉来骗人家。我们想说的意思是什么？就是激励，你如果不讲究办法，不知道激励背后的一套心理机制是什么的话，你往往会做出事与愿违的事情来。
吴伯凡：讲激励的时候经常会讲到有一种所谓强心针效应，但是这个强心针药力它会消减的，所以逐渐就衰退，而且在第二次使用强心针的时候，剂量必须要增大，才会起到跟以前的作用差不多的，这样就不断地要追加那个剂量。不管是刺激经济，还是在公司内部刺激员工动力的时候，如果你使用这种强心针的方式，最后的结果是无法预料的，往往是起到负激励的效果。
梁冬：在医学界里面，所有的人都知道一个道理，如果一个小孩很小的时候，发高烧打抗生素，一下子退烧之后，这小孩这一辈子就完蛋了；当他青中年的时候，没有一个狠的几十亿单位的抗生素的话，他连感冒都去不掉，这就是为什么现在你看前些年用的先锋那些抗生素现在没有的原因。
在中国这个剂量是翻倍翻倍的上的，这就导致了全民性的健康危机，我觉得它是一个很有趣的比喻，我们在所有领域里面，似乎都看到了这样的影子。
吴伯凡：对，所谓的福利，刚开始的时候，是把福利作为激励手段给他，但是福利很快地就变成了正常的一部分了，就像说一个大款娶了一个灰姑娘，刚开始的时候她有那种一步登天的感觉，但是一旦登天以后，那天上、人间都差不多，一样的，海拔高度和相对高度的问题。你在青藏高原上你也不觉得你有多高嘛，海拔高度是很高的，但是它没有相对高度，所以激励的时候一定注意，不断要有一种相对高度。
梁冬：悠着点给。
吴伯凡：小剂量的增加，而且不要有那种毒品式的效应，毒品式的效应就需要剂量越来越大。毒品最大的坏处是单一刺激，把人的各种功能都废除进行单方面刺激，而好多公司在做激励的时候，往往都是用单一的方式来刺激，这样把人的心理的导向只盯在那个上头了。我们以前也讲到过，吸毒的人除了对毒品产生兴趣，对其他的不再产生兴趣的时候，这个人的所有的功能、他的欲望、他的情绪都会被这个毒品所控制。
所以我们在做激励的时候，首先你别忘了激励是为了什么？激励是为了造就更好的绩效，这是最重要的，而绩效有一个公式，叫能力×动力，就是这个人有多大的能力要乘以动力，才是最后的绩效。有过一个调查，100个能力大致相当的人，实际上很多人的能力都是差不多的，也就是差一个10%—20%的这样一个范围，但是最后做出来的绩效会差得非常大、非常大，有的甚至相差20倍，为什么呢？是因为背后的那个动力。比如说前面那个乘数不小，比如说是100，后面的那个乘数有的是1，有的是2，有的是100，有的是0.1，最后得出来的那个得数就很不一样。
吴伯凡：我们在做激励的时候，如果你是单一导向的那种刺激，对他的欲望是一种单一的引导的话，都是有一种在诱导他吸毒的这样一个嫌疑。人的欲望其实有很多的，如果你从各个角度，如果这些欲望都能调动起来的话，他就会充满活力，他会产生一种自我激励的倾向。而你如果是单一的用某一个，比如说提职、加薪，用这种特别单一的导向来诱导他的话，加薪是有限度的，提职也是有限度的。
梁冬：锦旗、小红花，这一类。这么有限度的东西下来，最后就变得黔驴技穷，那你怎么办？你研究的结果发现，怎么样才能够做到更有效的激励呢？
叁 激励，要关注人的8种欲望
吴伯凡：关键是首先你要把握一个人是有多种欲望的，这个欲望心理学家研究后归纳出有八种欲望。
梁冬：哪八种呢？
吴伯凡：一个是“活动欲”。刚出生的小孩你就能发现，不为了什么实际的目的他也要动，他就是要拿一个东西看一看，再大一点的一个玩具，他恨不得把它拆一拆、看一看，人总有这种欲望。在一个公司里头，有的人这个活动欲很强的话，他是带着一种求知、一种好奇去工作的话，有时候他是不需要你来监督他，也不需要你用金钱来刺激他，他也可能去做的，这是一种。
2、占有欲
还有一种是“占有欲”，这是人人都有的。比如说你跟公司之间，实际上是一种归属。公司在某种程度上是你的，要有这种感觉，如果说你跟你所服务的对象之间永远是一种隔膜的、是一种外在的，那么他的那种占有欲望，就不可能激发起来。我们讲丰田的员工对丰田的那种归属感，丰田的员工跟它的公司之间的归属感是非常强的，这也是一种正面的、积极的占有欲的一种方式。
说一个老工人下雨的时候，看见一个人在雨里修丰田的车，老人过来说年轻人，我来帮你看一看吧，然后把雨伞给他，他自己淋着雨帮他把那个车修好了，后来那个人就非常感谢他。他说你不用感谢我，因为我是丰田的员工，虽然我现在退休了。
这种“占有欲”……这个时候他不干，那丰田没办法说扣他的奖金，但是他觉得丰田的车出了问题，他有责任。
梁冬：一方面他归属于丰田，另一方面，他在某种程度上、在心智上占有了丰田的一部分东西，不知道是什么，但是他一定是拥有了那些东西的。
吴伯凡：对。反过来，比如你要说丰田的车不好，他会很不高兴，或者说他看见丰田的这个车出了问题的时候，他自己觉得有责任、有这个愿望去让它的问题很快的消失，同时也让用户对丰田产生一种好感，这是“占有欲”的一种表现形式。
梁冬：刚才我们聊到一个话题，激励不仅仅是要给钱，那是比较低级的一种做法，吴伯凡最近在研究激励政策，发现激励主要是要符合人的八大欲望，讲到两大欲望，第一欲望叫多动、好动的欲望，你得满足大家喜欢折腾的欲望，有点事给大家折腾一下；第二个是“占有欲”，或者叫“归属欲”，你得满足大家觉得说这个事跟我有关系，而不仅仅是打工。
3、权力欲
所以现在合伙人制，你看那些投资银行，一个坐在小阁子里面的人走出来都是副总裁，都是董事总经理，全都是。我以前认识的那些朋友，去到那些投行出来的，个个都是副总裁。
吴伯凡：刚开始我还不太清楚，一看谁拿个名片出来都是副总裁，某公司的。我说你们公司有多少个副总裁？他告诉我有28个。现在副总裁前面不加高级，那就是个部门主管。
梁冬：或者就是部门副主管，级别基本上是副科长级别，连科长都不算。
吴伯凡：这个跟我们要说的另外一种欲望有关，就是权力欲。一个人如果仅仅是在这个地方拿一份工资的话，他的欲望是得不到很大的满足的，给他要有一种施展权力的这种欲望。
梁冬：或者好像在施展权力的欲望。
吴伯凡：至少是要有一种权力的幻觉，有时候是那种亦真亦幻的感觉，比如说副总裁之类的。还有在经济低迷时期，英国的一家公司把公司里的所有人都封一个什么样的官，当然这有点搞笑的成分了，但是它里头可能也有这种企图吧。
梁冬：扫地的阿姨也是首席清洁官。（笑）
吴伯凡：对。权力欲对人的激励作用有一个例子，以前外包是不存在的，为什么会产生外包呢？最早是来自于医疗行业，在医院里头等级森严，从主治大夫一直到下面的清洁工。但清洁工他干一辈子，他是不可能做到主治大夫的，技术的壁垒、权力的壁垒，他是无法穿越的。后来有人就发现，如果是把专门给医院做清洁的这个部门独立出来做一个公司，成了一个独立的清洁的公司以后，他今天扫地，说不定几年以后，他会做到一个……
梁冬：公司总裁的位置，清洁公司总裁。
吴伯凡：对，干起来他就不再是那样一种悲哀的感觉，我干到55岁的时候还是在扫地，这种感觉是非常悲凉的，他不可能认认真真地扫地的。我今天扫地是为了明天当上什么什么的，过去鼓励大家上进，有一个著名的演讲，说“小时候我想当一个画家，可是长大以后当了清洁工；现在我觉得当清洁工跟当齐白石是一样的，齐白石在纸上作画，我现在是在城市的道路上，用自己的笤帚来作画。”
这当然是个笑话，但是如果这是一个独立的清洁公司的话，一个人他是可以不断地往上提升的，这是一种权力的欲望。如果你不满足这种权力的欲望，告诉他没有一个上升的空间的话，或者他自己感觉到自己没有一个上升的空间的话，他只是一个螺丝钉的话，他就不可能调动自己的内在的动力，那么能力乘以动力才是绩效，动力很小的时候，绩效肯定很低。
梁冬：一个人的能力要提升是很困难的，你要能力提高20%是很难的，动力提升100%是很容易的。
4、亲近欲
吴伯凡：还有一种欲望是“亲近欲”。“亲近欲”就是，在一个公司里，甚至是在一个家庭里，表面上做的是同样的事情，但是人与人间那种关系如果不是很亲近的话，他的动力也是很不足的。
梁冬：这个怎么讲？
吴伯凡：简单地说，领导偶尔对你表示这种关心，而且你能感觉到这种关心不是面子上的，不是做姿态的，而是真的很关心你的话，一句话就能产生一种亲近感。我们曾经讲到过一本书叫《这是你的船》，这个舰长第一天要把整个舰艇上的380名水兵的名字记下来，第二个星期，他要把他们的配偶或者女朋友的名字记下来，下次见你的时候，如果这个男的Tom，他的女朋友叫Jerry。他就不会简单地问“Tom，最近怎么样？”，而会问“Tom，最近Jerry怎么样？”这就是亲近的那种感觉。
在一个公司里如果有这种亲近的感觉，这也是对他有一种很大的激励。如果反过来你没有这种重视，干巴巴的，一见面：“昨天那个活干完没有？”包括你监督小孩，“作业做完了没有？这次考试怎么样？”等等，这些都有损于你跟他之间的那种关系。
梁冬：对，让人家感觉到你跟他关系很密切，其实也是一种很好的激励方式，不过我觉得所有的做法都要根据心法，你如果只是把它当成一种手段的时候还是假。
吴伯凡：技法那是假的。
梁冬：对，你还是真的让人家心里面觉得，真的是在尊重他。
5、能力欲
吴伯凡：还有第五个欲望就是“能力欲”，这个东西说起来有点抽象，但是我们每个人都有这种欲望。比如说做一件事情，是你让他做，而且是你指导他做（你作为一个上司），这个事情做出来了，第一，你要充分发挥他自己的那种能动性；第二，你要把这种风光让三分、人五分给他得，要有这种感觉。
明明这个事情是你提出来的，是你在指导他做，但是最后你要把这个风光、这个荣耀归置于他，让他感觉到自己有那种成就感，如果是什么事情你交代完了之后他做完，做完最后你上去领奖，你上去夸耀自己我如何领导有方，这种是很杀伤大家的积极性的。
梁冬：对，就算是你安排他做，就算你指导他做的，实际上每一个人都觉得自己还是做了很多事情的。每个人都觉得，要不是我花时间去学习研究这个事情，这个事情不可能做好，其实大部分的人都看到了自己做的部分。这个是人性。
吴伯凡：同样一个事，如果是大家共同做出来的，每一个人计算自己对这件事情的贡献率的时候，他都是要高估的。所以10个人可能加权是200%了，按他自己评估的那个数量来说。
梁冬：你问10个人里面，你在这个里面扮演了多重要的角色。
吴伯凡：他说他认为是30%，那个认为40%，一加起来可能500%都出来了，这没办法，这是人性的弱点。有一个问卷说“世界上只有10%的人是真正优秀的，90%的人都是平庸的，你认为你是属于10%还是90%的？”有90%的人认为自己都是属于那10%的。
梁冬：要是在中国做这个调查的话，我估计99%。
吴伯凡：这是人性的弱点。说到这里我们就回过头来看一看什么叫管理？管理，它跟一般的那种机械操作是不一样的，我们说管理到处都在用，物业管理，什么什么管理。但是我们说的管理，是让别人帮助你去做你所不能做的事情，或者说把你的愿望、把你的意图、把你的能力通过别人来放大，来成就一件事情，这叫管理。
所以管理不是说操纵别人，而是要充分地考虑到人性的弱点，利用这种弱点去正视他、利用他，让他去成就你所要做的事情，而不是说去教育他，不是当老师，天天说你该这样、不该那样，天天去训斥他。有的时候真正高明的领导，他是非常知道这个人的毛病在哪里的，但是他甚至是利用你的这种毛病来成就他所要做的事情。比如说你要有权力欲，就让你满足就得了，因为我最后要的是结果，是结果导向的，不是说我要把你教育成一个德才兼备的人。
德鲁克说的：用人所长是管理者要做的事情，至于教育人的事情，留给上帝去做。
6、成就欲
“能力欲”之外还有一个就是成就感，这个成就感有了，一方面是让他发挥能力，而且要时时刻刻让他感觉到……
梁冬：倍儿有面子。
吴伯凡：非常有面子，就像这些大师们写书的时候，前面经常会有一个巨长无比的感谢，谁谁谁给我提供了什么，没有他们这本书是没法写的，然后你发现这有几百个人差不多都是没有他们，这本书写不出来，这是大师的派头，因为他已经是大师了，所以他不太在乎跟别人去争功劳的时候，他反而能表现出这种大度来，反过来，这种大度是能够形成一种正向激励的。你在公司里应该是不断地要把这些成就感给出去，不要让自己在那儿享受。
梁冬：独乐乐不如众乐乐嘛，是吧？
吴伯凡：所以这个“成就欲”也是非常重要的。
7、被认可欲
吴伯凡：细分起来好像是这个欲望、那个欲望，其实它都是相关的。还有一种欲望叫“被认可欲”，其实呢……
梁冬：差不多我觉得。
吴伯凡：差不多，但是它侧重点不一样，“被认可欲”很多从事管理的人很容易忽略这个东西的。
英文中有一个词，我们经常说appreciate，就是赏识，我们汉语里头好像不太习惯于用这个词。欣赏性的探寻和质疑性的探寻，这两个角度是不一样的，最后结果也不一样。同样一件事情，你跟小孩谈话的时候，你跟下属在谈话的时候，来了解一个事情的时候，如果你是欣赏式的探寻在问这件事情，还是质疑性的来问问题的时候，得出的效果是完全不一样的。
举一个最简单的例子，年轻人谈恋爱的时候，男生在餐厅里头等女生等了一个小时，你肯定是很郁闷，“她不在乎我、耽误我的时间”等等，一些负面情绪肯定会起来。如果她这个时候姗姗来迟，来了你就问，有两种问法，一个是欣赏式的探寻，一个是质疑性的探寻，得出的效果是完全不一样的。一种问法是：为什么让我等这么长时间？一大堆我们可以想像的质疑性的话，一下子这顿饭就别吃了。所以管理有时候最大的毛病就是忘记目标，你的目标是干什么？你的目标是为了吃这顿饭吗？也不是。
而是为了融洽感情，是为了让双方的关系、让双方的沟通达到一个新的境界，是吧？这才是目的。然后你这样一问的话，好像是说你耽误了这次吃饭；破坏了这次吃饭，你好像把这个当成目的的话，这一句话问过去，对方的反应那就是立即就会对抗，即使不说出来，马上就会兴致全无吃这顿饭，效果就没有了。
假如你换一种问法，欣赏式探寻：“路上是不是特别堵啊？不应该约这么早的，你没来的时候我看了几十页的书，要平时我一直想看，还没有时间看……”等等。这样一下子从对方的角度，路上是不是很堵，是不是定的这个地点太远了等等，从对方的角度来问问题，而且是欣赏式的探寻，就是认定对方不是有意的在磨你，在打击你的情绪等等，马上……即使是由于她自己的过错耽误了；故意迟到了，或者别的什么原因，立即她会产生一种正面的情绪，这样呢这顿饭就会吃得非常的融洽。
8、信仰
吴伯凡：还有一个欲望我们中国人更是不太懂得，那就是人都是有信仰的，特别没信仰的人他其实都是有信仰的，他暗中会信仰某种东西。不是说宗教信仰……我们说的这个信仰，比如说环保也是一种信仰，甚至是对某个区域、某一个族群的那种认同感，那也是一种信仰。
梁冬：某些名牌、品牌。
吴伯凡：对，甚至是对足球的信仰。
梁冬：某种意识形态的。
吴伯凡：对NBA的信仰，它也是跟信仰差不多的，甚至是关于美食、关于口味。
梁冬：甭管什么，人总得相信点什么。
吴伯凡：对。我们说为了让员工开心一点，带员工出去吃吃饭。吃吃饭这个事情在选什么口味、选什么风格的时候，这也很重要的，你不能说你喜欢一种什么样的风格，你就让你的员工到一个什么地方去，你要看他们的口味是什么，透过这种口味的背后，他实际上是有一种什么样的信仰。他是信仰环保的吗？你就不能够去那种特别不环保的餐厅；你公司有北京公司、上海分公司、有广州分公司，同样一笔钱、一笔开支去请员工吃饭要选什么样的餐厅，或者说到哪去旅游，都是非常有讲究的。
吴伯凡：这背后他其实都有某种趣味和信仰的这种成分，你长期忽略他们的这种信仰和趣味的话，对他们是一种负面激励，他就觉得没意思，不愿意跟你玩。所以我们说人类的这八种欲望都要照顾到，不要老是盯着一点点你自己看中的那一点东西，然后就拼命地“己所欲，施于人”，更多的应该学孔夫子，“己所不欲，勿施于人”，充分地考虑到他的各种欲望，针对这些欲望对他进行激励，这样才会是一种持久的激励，而且也许你的成本会低得多，你的效果会好得多。
肆 心法重于技法
梁冬：这样说好像感觉都有点，但是实际上你把它从另外一个角度来理解，你就觉得它挺高尚的了。就是每一个人都有他所要的东西，你把他要的东西给到他，这就叫方便法门。这个方便法门是观世音菩萨的心法，它不是一个所谓的封建迷信，我认为它其实背后有一个哲学，就是人们需要什么你就给他什么，但是最后是要度他向善，度他提高绩效。
吴伯凡：如果没有这种非常完整的、比较可持久的、比较有生态意识的激励，每一个公司都会出现这种情况，就是工作第一天现象。每一个人到了一个新的工作岗位以后，第一天他会产生这种雄心壮志，我该怎么做、我该怎么做，甚至是认认真真的写下日记，我来到了一个新的岗位如何如何。但是第二天，可能某件事情就会让他的愿望逐渐往下调，第三天、第四天、到了一个月、两个月，最后就是青春好像一条河，流着流着就成了泥汤子。到一年下来的时候，意兴阑珊、去意已定。
梁冬：老吴，刚才你讲到了这八种欲望刺激人们管理，从管理学的角度上来说，我认为这是天经地义的，所有管理的书都讲绩效。但是我在听的时候，一边觉得好笑，一边觉得的确有道理；另外一方面，也有一点点担忧，为什么呢？我觉得如果这个东西大家都这样认为的话，它会引发一种全社会的习惯，包括我们在家里面也打着管理的名义处理人际关系，它也没错，但是它多多少少能让人感觉有点功利主义，我不知道你有没有这种担心？
吴伯凡：是啊，技法的东西强调多了以后，它最终就会落入末流，就是变成一种权术、变成一种心计。有机心，必有机事，最后反而也会适得其反。你发现生活当中有些人非常地精明，很会处事、很会待人接物，但最后大家会很讨厌他，因为觉得这个人好像没有什么缺点，好像做事情滴水不漏。
梁冬：我觉得这个事情引发了我们一直在思考的一点担忧，我也在公司里做过，我也读过工商管理，时间长了之后，其实我在想一个问题，为什么中国文化在诸子百家的时候，其实这些东西，你说像墨子、像荀子他们都有用，而且讲得比现在很多西方的管理学家讲得还要好，但是为什么中国文化最后主流的价值意识形态是以孔孟为主流？
吴伯凡：过去刚开始中西文化冲突的时候，就有人说过一句很有名的话：“西人之学吴国自古有之，西人特踵而精之。”什么叫“踵”呢？“踵”就是接踵而至的“踵”，就是跟着来，然后把它更精细化了，这个其实现在我们听起来有点不舒服……这种话，就是盲目自大嘛，西方有的我们都有。但是确实我们回过头来看的话，我们中国的传统文化里头，对这种人性的洞察，对人性的那种见微知著、那种最大限度的利用，甚至是剥削性的利用，其实是做到非常到位的。
梁冬：本来是很到位，当时纵横家也好、荀子的东西也好，甚至包括墨子，他那种机心，把一个事情做得特别精巧，但是最后都在主流的价值观里面慢慢地被边缘化了。
吴伯凡：实际上也不一定是边缘化，就是面上越来越儒家，阳儒阴法，就是彼得·圣吉说的这种声称的理论和使用的理论的分离，就一个组织它最后越来越声称一种理论，这种理论在我们中国就是儒家，就是温情脉脉、仁义道德。但是，它使用的理论不是这个东西，使用的往往是法家的法术士那一套东西。所以有个说法叫：“阳儒阴法”，就外面的是儒家的东西，骨子里头用的是法家的东西。中国最丰富的管理思想应该是在法家，在儒家之外的那些……
梁冬：从荀子之后开创的那一派。
吴伯凡：对。我们说这个激励人，本质上这些技法是要讲的，但是心法还是比技法要更重要，技法强调是你要对人好、你要善待人；心法是什么？心法是让你心里头要善，打心眼里头要对人好。有的人是技法上他做得很好，心法上实际上他是一个对人充满着怀疑、不信任甚至是恶意的这种人，他由于这种职业的训练，他能够在面子上做得很好。但是人跟所有的动物都一样，即使是不会说话的小孩，你对他好不好，其实他心里头也是很明白的。
梁冬：对。你是技法上对他好和身心地对他好，他是感触得到的，他不见得说得出来，但一定可以感触得到的。
伍 做园丁，而非木匠
梁冬：刚才我们聊到一个话题，就是激励不仅仅是要给钱。
吴伯凡：对，激励的本质它不应该是用外在的制度、用外在的机制来激励他，而是用一种什么样的办法让他自我激励，这就是斯蒂芬·科维讲的，你是做一个木匠，还是做一个园丁？木匠是什么？木匠就是用我的方法，用我的框架，用我的模型，用我的图纸来塑造一个东西。
梁冬：改造一棵木头。
吴伯凡：对，做出一个家具来，这是一种办法。园丁是什么？园丁他不是用一种外在的方法，而是用一种好像是外围的、很侧面的、很边缘的方法来试图去影响他要改变的东西，比如说他给它浇水，他给它施肥，他在剪枝的时候是为了它更好的生长，而不是为了剪断它、改变它。像木匠用锯子锯掉它和园丁用剪刀把一个枝子剪掉，那个目的是完全不一样的。
尤其是对待孩子，对待孩子有木匠的方法，很多家长、尤其是一些职业经理人，他们一般的家庭关系都不是太好，原因就是他们习惯了用这种管理的方法，用这种木匠的方法来管理他的家庭、管理他的配偶、管理他的孩子，最后就会出问题，因为他太强调技法而不是心法。
梁冬：这个就叫“我执”。
吴伯凡：对，“我执”，以我的东西来做标准，来试图去改变、安排、去处理一切他周围的事情。而园丁的方法是把自己退到一个相对边缘的一个位置上，然后用自己的影响力，而不是用自己的权力去改变一个事情。所以真正的有效的激励，更多的应该是像园丁那样的，而不是像木匠那样的。
梁冬：这其实就是一直以来的“王霸之争”，你到底用的是王道还是用的霸道。霸道实际上是有外力的，用技法的；王道还是要用品格，用氛围的营造，文化风气的改善。
吴伯凡：王道和霸道的差别，就是约翰·科特说的权力和影响力的差别。
梁冬：对。
吴伯凡：我们以前的节目里头也讲到过权力和影响力的差别，太阳跟风打赌让一个人把棉袄脱下来，风越吹，那个人就把棉袄捂得越紧，反而脱不下来；太阳只是增加它的热力，他自动就会把棉袄脱下来。在激励的时候一定要注意，我们更多的要施加一些潜在的影响，是大人之道，王道。“君子之得风，小人之得草”，风是什么？风是看不见，但是确实能够感受到、确实能够产生作用的一种力量。风吹过来，谁看见过风了，但是你能看见它的效果，这就是风，“君子之风”、“将军之风”。
梁冬：山高水长。
吴伯凡：对。园丁的方式是什么？园丁在“管理”这些花木的时候，这个管理是要打引号的，实际上他不是管理，他是在慢慢地从侧面在影响这些花木，用他的这种方式，实际上是让这些花木自我生长、自我激励，这样它才是持久的。
梁冬：一言以蔽之，木匠希望把一个木头变成一张桌子；而一个园丁，希望让一棵树成为一棵更好的树。
吴伯凡：对，让它的成长性更好，成长得更快、更健康，最后它的成长逻辑是来自树本身，而不是来自于你强加给它的那样一个逻辑。所以真正有效的激励是让被激励者自我激励，这里就有一些心法的东西了。
梁冬：这个心法最后就变成自我修炼的过程，所以为什么儒家讲正心诚意、修齐治平，其实为什么要把正心诚意放在前面，修齐治平放在后面？我现在越来越深刻地感觉到，你要管理别人，首先你自己得成为这样的一个人，你自己真正地让自己的内心和自己的身心有这样的一个标准，然后你再去向别人输出的时候，你才会真正的绵恒的，而且是不落入机巧的这种影响力。
陆 知其然，更知其所以然
吴伯凡：管理的最高的境界是要消除管理和被管理的界限，我举一个例子。在网球双打的过程当中，你说这两个人是谁在管理谁？它实际上是一种大家基于对这种场景、对这种信息的共享以后，一种沉默的契约，一种默契，用你的话说是一种Match，是吧？不是我给你下命令你该怎么做，而是充分地调动对方的眼力劲，我们讲的是补台的愿望和补台的能力，互相补台而不是互相拆台。
所谓激励，就是让大家有这种补台的欲望；负激励就是让大家互相拆台。还有一个是你要用人性当中的一些弱点去成就你要做的事情，从前提上承认这个东西是不可改变的，但是你通过某种方式能够让这种力量转化成一种正面的力量。
我们在大学时候上《新概念英语》的时候，都读到过一篇课文，说有一个老人，他的房子在路边，小学生放学经过他的房子的时候，都喜欢捡石头砸他的房子，小孩淘气嘛。后来他就写了一个牌子，说谁要是砸我的房子，我抓住他会怎么样怎么样惩罚他，我们中国到处都会有“此处不准倒垃圾，罚款五千元”什么什么的……之类的。其实这些不管用的，这些。后来这个老人他想了一个办法，他就在房子的旁边立了一块牌子。
梁冬：他写了什么呢？
吴伯凡：“严禁砸这块牌子”，那小学生一看这个就来劲了，每次经过的时候，捡起石头就要砸那个牌子，大家都砸那个牌子的时候，就不砸那个屋子里了。
所以有些时候不管是激励他去做事情，或者禁止他去做一件事情的时候，你不仅要有这个愿望，而且你要明白那里头的一些机制，你才能够善假于物。这是荀子讲的“善假于物”。你要知道那个机制是什么，你才可能达到你的愿望。
还有一个故事也是跟这个差不多的，我是在一本讲激励的书里头看到的，也是一帮小孩子爱砸房子，那个老头就想了一个办法，说你们可以随便砸，砸一次我给你一美元。刚开始小孩不懂，那就砸嘛，你砸了他看见了，他给你一美元；过了一个星期，他就给你25美分；再过了一个星期，他给你10美分，最后给你一美分；最后这个小孩就越砸越没劲，就不干了。
这个故事，他用的是反向激励、负激励的方式去达到禁止你砸的一个目的。就是说人性当中有些这种很微妙的东西你要善于去利用，但是这些跟我们所说的那个心法还是有距离的。
1、
吴伯凡：实际上我们在做激励的时候，你无意当中做了很多的负激励，这些都往往跟你的心法有关，你自己觉得很聪明，甚至是你做的一些激励的手段，最后反而成为让人唾弃你的一个原因。这些负激励的一些因素概括起来也有不少，，当大家发现你不是一个正心诚意的人，那你的一切激励都可能就不起作用了。
2、目标不明确
还有一个就是目标不明确，有时候重赏之下必有勇夫，但是发现这个目标并不明确。比如说为了激励员工要提高服务质量，谁能够提高服务质量的话，那我们就给他更多的奖励。但是什么叫服务质量？你如果不是明确到那些流程、特别细的东西的时候，实际上这种激励大家觉得那是非常飘渺的、永远不可能得到的一个回报。
3、多余的规则
还有就是很多多余的规定、多余的规则，制定这些规则本来你的初衷是为了让大家更守规矩，让大家工作起来更有条理，但是好多规矩实际上是多余的规则就跟多余的钱一样，它只能够带来一些多余的动作，最后就是偏离这个目标。
其中有一个很常见的现象，叫“忠诚竞赛”，什么叫“忠诚竞赛”呢？就是大家觉得如果你所有的规定，最后都导向是对老板的忠诚的话，那么就是大家直奔着这个目标去，而别的东西他不管了。比如说老板提倡加班，加班就表示你对公司的忠诚，大家会在8个小时之内根本就不干什么事情，然后把所有的事情都挪到加班的时候去做，那就比谁工作回去晚。
梁冬：还可以报销晚上回去打车的费用。
吴伯凡：而且对那些真正敬业的员工，它是一个负激励的。有的员工他的工作效率非常高、目标非常明确，他活干完了，他本来可以按正常时间下班走的，但是在你眼里头，你可能觉得这个员工吊儿郎当，不忠诚、不勤奋，最后是公司里特别爱加班的人，往往是效率特别底下的，甚至是非常虚伪的人，最后下班走的人，也有这种情况。
4、欺骗与虚伪
更恶劣的东西就是欺骗、不兑现，很多事情——不管是在物质上的还是精神上的，许多的东西不兑现，这个好像是很低级的错误，但是常常会犯。还有就是虚伪，你的行为、你的语言当中，透露着一种虚伪的气息的话，那么你的任何激励都是不管用的，等等吧。
5、其他情况
比如说低效率的会议，还有缺乏跟进，还有不断地改变，想一出是一出，那你这个激励是没有用的。今天说这个事情是这么干的，过两天又说应该是那么干的，这样使得激励最后就变成碰碰车了，一会大家满怀兴致了朝一个地方去，结果一下子改变了，车又朝另外的方向走了，这样最后就变成一种转圈的碰碰车的游戏，这种激励最后也是让大家身心疲惫，你说任何事情大家都不感兴趣。
还有，比如说信息不透明，对员工的冷漠，处理事情上不公平，遇到事情首先想到的是批评，而不是去跟员工一起去解决问题；还有对有些低劣的绩效采取容忍的态度，因为这个人我认为他不错，虽然他的绩效很低，但是我还是容忍他的这种绩效，等等，这都会变成一种潜在的公司病毒，让大家的动力会越来越低，然后，动力越来越低的时候，绩效就会越来越差。
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